Das Führungs-Glossar · Nachschlagewerk
Rund um Führung schwirren viele Begriffe, Modelle und Fachwörter. Dieses Glossar erklärt die wichtigsten davon kurz und verständlich, damit du schnell nachschlagen kannst, was ein Begriff bedeutet. Wo es ein ausführliches Kapitel dazu gibt, ist es verlinkt.
Die Begriffe sind nach Themen geordnet: von den Grundbegriffen über Führungsstile, Kommunikation, Team, Konflikte und Motivation bis zu Persönlichkeit, Selbstführung und modernen Führungsthemen. Nutz die Überschriften, um zu springen, oder lies einfach der Reihe nach.
Führung. Das Wirken auf Menschen, um sie zu einem gemeinsamen Ziel zu bewegen. Mehr im Kapitel Was ist Führung?.
Leadership. Das englische Wort für Führung, mit Betonung auf Vision, Sinn und dem Inspirieren von Menschen. Mehr im Kapitel Was ist Leadership?.
Management. Das Organisieren, Planen und Steuern von Aufgaben, Prozessen und Ressourcen. Während Management dafür sorgt, dass die Dinge richtig getan werden, sorgt Führung dafür, dass die richtigen Dinge getan werden.
Führungskraft. Eine Person, die Verantwortung für die Führung anderer Menschen trägt, unabhängig von Titel oder Ebene.
Führungsspanne. Die Zahl der Mitarbeiter, die direkt an eine Führungskraft berichten. Ist sie zu groß, leidet die Nähe zu den Menschen. Mehr im Kapitel Wie du mehrere Teams gleichzeitig führst.
Delegation. Das Übertragen von Aufgaben und Verantwortung an Mitarbeiter. Mehr im Kapitel Richtig delegieren lernen.
Vision. Ein anschauliches Bild einer erstrebenswerten Zukunft, das Orientierung und Motivation gibt.
Purpose. Der übergeordnete Sinn oder Zweck eines Unternehmens jenseits des Gewinns. Mehr im Kapitel Wie du mit Sinn und Purpose führst.
Führungsstil. Die charakteristische Art, wie eine Führungskraft führt. Mehr im Kapitel Führungsstile im Überblick.
Situative Führung. Den Führungsstil an Mensch und Situation anpassen (Modell von Hersey und Blanchard). Mehr im Kapitel Situative Führung.
Transformationale Führung. Ein Stil, der Menschen über Vision, Sinn und Vorbild inspiriert und zu Veränderung bewegt.
Transaktionale Führung. Ein Stil, der über klare Absprachen von Leistung und Gegenleistung führt, etwa Ziele und Belohnung.
Laterale Führung. Führen ohne Weisungsbefugnis, auf gleicher Ebene, über Vertrauen und Überzeugung. Mehr im Kapitel Wie du lateral führst, ohne Weisungsbefugnis.
Coachender Führungsstil. Mehr fragen als sagen und Menschen selbst auf Lösungen kommen lassen. Mehr im Kapitel Wie du coachend führst.
GROW-Modell. Ein Gesprächsrahmen fürs Coaching: Goal (Ziel), Reality (Realität), Options (Optionen), Will (nächster Schritt).
Aktives Zuhören. Aufmerksames, zugewandtes Zuhören mit Nachfragen und Spiegeln, um den anderen wirklich zu verstehen. Mehr im Kapitel Wie du als Führungskraft wirklich zuhörst.
Feedback. Eine Rückmeldung darüber, wie ein Verhalten wirkt, damit der andere sich weiterentwickeln kann. Mehr im Kapitel Feedback geben, das ankommt.
360-Grad-Feedback. Rückmeldung aus allen Richtungen: von Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und einem selbst.
Ich-Botschaft. Eine Aussage über die eigene Wahrnehmung und Wirkung statt ein Vorwurf, etwa „mir ist aufgefallen“ statt „du machst immer“.
Johari-Fenster. Ein Modell über Selbst- und Fremdbild, das den blinden Fleck sichtbar macht. Mehr im Kapitel Wie du dir als Führungskraft selbst Feedback holst.
Teamentwicklung. Der Prozess, in dem aus einer Gruppe ein echtes Team wird, oft in Phasen (Modell von Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing). Mehr im Kapitel Wie aus einer Gruppe ein echtes Team wird.
Psychologische Sicherheit. Ein Klima, in dem sich alle trauen, offen zu sprechen und Fehler zuzugeben (Begriff von Amy Edmondson).
Fehlerkultur. Der Umgang eines Teams mit Fehlern: ob sie bestraft oder als Lernquelle genutzt werden. Mehr im Kapitel Wie eine echte Fehlerkultur entsteht.
Vertrauen. Die Bereitschaft, sich auf jemanden zu verlassen. Es ist das Fundament jeder guten Zusammenarbeit. Mehr im Kapitel Vertrauen im Team aufbauen.
Gruppendenken. Wenn der Wunsch nach Harmonie eine Gruppe zu schlechten Entscheidungen verleitet (Begriff von Irving Janis). Mehr im Kapitel Wie du in Gruppen zu guten Entscheidungen kommst.
Konflikt. Ein Spannungszustand, wenn Interessen, Bedürfnisse oder Sichtweisen aufeinanderprallen. Mehr im Kapitel Wie du Konflikte früh erkennst.
Eskalationsstufen. Die Stufen, über die ein Konflikt sich verschärft (Modell von Friedrich Glasl mit neun Stufen). Mehr im Kapitel Die Eskalationsstufen eines Konflikts verstehen.
Mediation. Die Vermittlung in einem Konflikt durch einen neutralen Dritten. Mehr im Kapitel Wie du ein Konfliktgespräch moderierst.
Harvard-Konzept. Eine Verhandlungsmethode, die auf Interessen statt Positionen zielt und faire, sachliche Lösungen sucht.
Intrinsische Motivation. Antrieb, der von innen kommt: Freude, Sinn, Interesse an der Sache selbst. Mehr im Kapitel Intrinsische und extrinsische Motivation verstehen.
Extrinsische Motivation. Antrieb, der von außen kommt: Geld, Lob, Anerkennung, Druck.
Coaching. Menschen durch Fragen dabei helfen, selbst Lösungen zu finden und zu wachsen.
Mentoring. Die Begleitung durch eine erfahrenere Person, die Rat und Orientierung gibt. Mehr im Kapitel Warum du Sparringspartner und ein Netzwerk brauchst.
Onboarding. Das strukturierte Einarbeiten und Integrieren neuer Mitarbeiter. Mehr im Kapitel Wie du neue Mitarbeiter richtig einarbeitest.
Eigenverantwortung. Die Fähigkeit und Bereitschaft, selbst Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Mehr im Kapitel Wie du Eigenverantwortung im Team förderst.
Big Five (O.C.E.A.N.). Das wissenschaftlich am besten belegte Persönlichkeitsmodell mit fünf Dimensionen: Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit, emotionale Stabilität. Mehr im Kapitel Die Persönlichkeiten im Team verstehen.
Introversion und Extraversion. Zwei Pole, wie Menschen Energie gewinnen: eher aus Ruhe und Innenwelt oder aus Austausch und Außenwelt. Mehr im Kapitel Introvertierte und extravertierte Menschen führen.
Selbstführung. Die Fähigkeit, sich selbst zu steuern, bevor man andere führt: eigene Ziele, Emotionen und Verhalten im Griff zu haben.
Selbstreflexion. Das ehrliche Nachdenken über das eigene Verhalten und seine Wirkung. Mehr im Kapitel Wenn du selbst Teil des Problems bist.
Resilienz. Die innere Widerstandskraft, mit Rückschlägen und Belastung umzugehen und wieder aufzustehen. Mehr im Kapitel Wie du nach Rückschlägen wieder aufstehst.
Wachsendes Selbstbild (Growth Mindset). Die Überzeugung, dass sich Fähigkeiten durch Anstrengung entwickeln lassen (Carol Dweck). Mehr im Kapitel Wie du als Führungskraft nie auslernst.
New Work. Ein Sammelbegriff für moderne, selbstbestimmtere und sinnorientierte Formen der Arbeit.
Agile Führung. Ein Führungsverständnis, das auf Selbstorganisation, kurze Zyklen und Anpassungsfähigkeit setzt.
Remote-Führung. Das Führen von Teams auf Distanz, über Standorte und Bildschirme hinweg. Mehr im Kapitel Wie du dein Team auf Distanz führst.
Change Management. Das bewusste Gestalten und Begleiten von Veränderungsprozessen. Mehr im Kapitel Wie du dein Team durch Veränderung führst.
Diversität. Die Vielfalt in einem Team, etwa nach Alter, Herkunft, Geschlecht oder Denkweise, und ihr bewusster Umgang. Mehr im Kapitel Diverse Teams führen.
Integrität. Die Übereinstimmung von Reden und Handeln, Werten und Verhalten. Mehr im Kapitel Wie du ethisch und integer führst.
Ein Begriff allein macht noch keine gute Führung. Wenn dich einer besonders anspricht, klick dich ins passende Kapitel und schau, wie du das Dahinterstehende im Alltag anwenden kannst. Nutz dieses Glossar als Einstieg, nicht als Endpunkt.
Dieses Glossar ist ein Nachschlagewerk. Wenn du die Begriffe im größeren Zusammenhang verstehen willst, hilft dir der große Leitfaden zu guter Führung weiter, der alle Themen einordnet. Und die ganze Wissenslandkarte zeigt dir jede Etappe der Führungsreise auf einen Blick.
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Kostenlosen Führungs-Check machen →Führung und Management ergänzen sich, meinen aber Unterschiedliches. Management bedeutet, Dinge richtig zu organisieren: planen, steuern, kontrollieren, Prozesse und Ressourcen managen. Führung dagegen bedeutet, Menschen Richtung und Sinn zu geben, sie zu motivieren und zu entwickeln. Vereinfacht gesagt: Management sorgt dafür, dass die Dinge richtig getan werden, Führung dafür, dass die richtigen Dinge getan werden. Eine gute Führungskraft beherrscht beides, aber der Kern von Führung liegt im Umgang mit Menschen, nicht in der Verwaltung von Aufgaben.
Leadership ist das englische Wort für Führung und betont besonders die Seite, die Menschen inspiriert, Richtung gibt und Veränderung ermöglicht. Im Unterschied zum reinen Verwalten geht es bei Leadership um Vision, Sinn, Vertrauen und die Fähigkeit, Menschen für ein gemeinsames Ziel zu gewinnen. Gutes Leadership zeigt sich nicht in Macht oder Titel, sondern darin, dass Menschen freiwillig folgen, weil sie überzeugt sind. Leadership ist keine angeborene Gabe, sondern eine Haltung und ein Handwerk, das sich entwickeln lässt.
Psychologische Sicherheit beschreibt ein Klima im Team, in dem sich alle trauen, offen zu sprechen, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben und auch zu widersprechen, ohne Angst vor Bloßstellung oder Nachteilen. Der Begriff wurde von der Harvard-Professorin Amy Edmondson geprägt. Psychologische Sicherheit gilt als eine der wichtigsten Voraussetzungen für gute Zusammenarbeit, Lernen und Innovation, weil nur in einem sicheren Klima ehrlich gedacht und gesprochen wird. Führungskräfte schaffen sie vor allem durch ihr eigenes Verhalten: zuhören, Fehler normalisieren und Widerspruch begrüßen.
Situative Führung bedeutet, den Führungsstil an die jeweilige Situation und den einzelnen Menschen anzupassen, statt immer gleich zu führen. Mal braucht jemand klare Anweisung, mal Unterstützung, mal freie Hand, je nach Aufgabe, Erfahrung und Reife. Das Modell geht auf Paul Hersey und Ken Blanchard zurück. Die Kernidee: Es gibt nicht den einen richtigen Führungsstil, sondern den passenden für die jeweilige Lage. Gute Führungskräfte beherrschen mehrere Stile und wählen bewusst, was gerade gebraucht wird.
Die Big Five, auch O.C.E.A.N. genannt, sind das wissenschaftlich am besten belegte Modell der Persönlichkeit. Es beschreibt fünf Dimensionen, auf denen sich Menschen unterscheiden: Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und emotionale Stabilität (oft als Neurotizismus bezeichnet). Jeder Mensch liegt auf jeder Dimension irgendwo zwischen zwei Polen. Für Führungskräfte sind die Big Five hilfreich, um zu verstehen, warum Menschen unterschiedlich ticken, ohne sie in starre Schubladen zu stecken. Wichtig ist, das Modell als Landkarte zu nutzen, nicht als Etikett.
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