Führung auf der nächsten Stufe · Indirekt führen
Im letzten Kapitel ging es darum, mehrere Teams zu führen. Je größer der Bereich, desto mehr führst du die Menschen nicht mehr direkt, sondern durch andere Führungskräfte hindurch. Du führst Führungskräfte, und diese führen ihre Teams. Das ist ein grundlegend anderer Job, und viele stolpern genau hier.
Denn der Reflex, weiterhin selbst die Basis zu führen, direkt anzuweisen, Entscheidungen zu kassieren, überall reinzureden, untergräbt genau die Menschen, durch die du wirken willst. Indirekt zu führen heißt, über Ziele, Rahmen, Kultur und Vorbild zu wirken und deine Führungskräfte stark zu machen, statt sie zu schwächen. Schauen wir uns an, warum du ihnen nicht in die Arbeit grätschen darfst, wie du über sie wirkst und wie du sie zu Multiplikatoren machst.
Der größte Fehler beim indirekten Führen ist, über den Kopf der eigenen Führungskräfte hinweg zu handeln. Du meinst es gut, siehst ein Problem im Team und regelst es schnell selbst, indem du direkt jemanden anweist oder eine Entscheidung der Führungskraft kippst. Doch damit sagst du dem ganzen Team: Eure Führungskraft hat nichts zu sagen, wendet euch lieber gleich an mich. So schwächst du genau die Menschen, durch die du wirken willst, und machst dich selbst wieder zum Nadelöhr. Wer Führungskräfte führt, muss ihnen den Rücken stärken, Probleme mit ihnen klären statt an ihnen vorbei und ihre Autorität nach unten schützen.
Das Wort „indirekt“ kommt vom lateinischen „directus“, „geradewegs“, mit der Vorsilbe „in“ für „nicht“. Indirekt heißt also „nicht geradewegs“, über einen Umweg. Genau das ist indirekte Führung: Deine Wirkung nimmt einen Umweg über deine Führungskräfte, statt geradewegs an die Basis zu gehen. Dieser Umweg ist kein Verlust, sondern der Sinn der Sache. Wer immer den direkten Weg nimmt und alle überspringt, verstopft ihn am Ende für alle.
Wenn du nicht mehr über Detailanweisungen führst, worüber dann? Über die großen Hebel. Erstens über Ziele und Rahmen: Du klärst, was erreicht werden soll und in welchen Grenzen, und überlässt das Wie deinen Führungskräften. Zweitens über ihre Entwicklung: Du bist ihr Sparringspartner und Coach, hilfst ihnen, besser zu führen, statt ihre Arbeit zu übernehmen. Drittens über die Kultur und dein eigenes Vorbild: Deine Führungskräfte orientieren sich an dir, dein Verhalten setzt den Ton für den ganzen Bereich.
Der Maßstab deines Erfolgs verschiebt sich damit. Früher warst du erfolgreich, wenn dein Team gut lief. Jetzt bist du erfolgreich, wenn deine Führungskräfte gut führen. Deine größte Wirkung entfaltest du, indem du sie stärker machst, nicht indem du glänzt. Die Forscherin Liz Wiseman nennt solche Führungskräfte Multiplikatoren: Sie machen andere größer, statt alles an sich zu ziehen. Verkleinerer dagegen saugen die Kraft aus ihren Leuten. Deine Aufgabe ist, ein Multiplikator zu sein und deine Führungskräfte ebenfalls dazu zu machen.
Du bist erfolgreich, wenn deine Führungskräfte gut führen, nicht wenn du überall selbst eingreifst. Stärke sie, statt sie zu überspringen.
Drei Dinge tragen die Führung durch Führungskräfte.
Stärke deinen Führungskräften den Rücken und kläre Probleme mit ihnen, nicht an ihnen vorbei.
Gib Ziele und Grenzen vor, überlass das Wie ihnen. Führen über das Was, nicht das Wie.
Deine Führungskräfte führen, wie du sie führst. Dein Verhalten prägt den ganzen Bereich.
„Wenn ich ein Problem im Team sehe, muss ich es sofort selbst regeln.“ Beim indirekten Führen ist das ein Fehler. Wer über den Kopf seiner Führungskraft hinweg eingreift, löst vielleicht ein kleines Problem und schafft ein größeres: eine entmachtete Führungskraft und ein Team, das gelernt hat, sie zu übergehen. Richtig ist, das Problem mit der Führungskraft zu besprechen und sie es lösen zu lassen. Nur wenn wirklich Gefahr im Verzug ist, greifst du direkt ein, und klärst es hinterher mit ihr.
Eine Bereichsleiterin hatte die Angewohnheit, bei Beschwerden aus den Teams sofort selbst durchzugreifen und den Teamleitern ihre Entscheidungen abzunehmen. Die Folge: Die Teamleiter trauten sich nichts mehr, und alle Probleme landeten bei ihr. Sie änderte ihre Regel: Jede Beschwerde ging zuerst zurück an den zuständigen Teamleiter, sie unterstützte im Hintergrund. Anfangs murrten manche, doch bald wuchsen die Teamleiter in ihre Rolle, das Team wandte sich wieder an sie, und die Bereichsleiterin hatte endlich Zeit für das Große.
Es geht um Zurückhaltung an der richtigen Stelle und Stärke an anderer. Vier Dinge helfen dir.
Stärke die Autorität deiner Führungskräfte. Kläre Probleme mit ihnen, nicht über sie hinweg. Wie Autorität überhaupt entsteht, zeigt das Kapitel Autorität ohne Angst.
Führe über Ziele und Rahmen. Klär das Was, überlass das Wie. Wie du mit Zielen führst, zeigt das Kapitel Wie du mit Zielen führst, die wirklich ziehen.
Sei Coach deiner Führungskräfte. Hilf ihnen, besser zu führen, statt ihre Arbeit zu übernehmen. Wie das gelingt, zeigt das Kapitel Wie du coachend führst.
Gestalte Kultur über dein Vorbild. Deine Führungskräfte führen, wie du sie führst. Warum das so wirkt, zeigt das Kapitel Wie du deine Unternehmenskultur bewusst gestaltest.
Wenn dich das nächste Mal ein Problem aus einem Team erreicht, an dessen Spitze eine Führungskraft steht, widersteh dem Reflex, es selbst zu lösen. Gib es bewusst an die zuständige Führungskraft zurück und frag: „Wie willst du das angehen?“ So stärkst du sie, statt sie zu übergehen, und führst wirklich indirekt.
Führung ist eine Reise, und du sitzt selbst am Steuer. Beim indirekten Führen aber fährst du die einzelnen Autos nicht mehr selbst, du gibst den anderen Fahrern die Route, die Regeln und ein gutes Fahrzeug und vertraust darauf, dass sie fahren. Wer ständig von hinten ins Lenkrad greift, verunsichert den Fahrer und gefährdet alle. Deine Kunst ist, die Strecke vorzugeben und die Fahrer stark zu machen, nicht ihnen das Steuer aus der Hand zu reißen.
Doch nicht immer führst du von oben. Oft musst du Menschen führen, über die du gar keine Weisungsbefugnis hast: Kollegen auf gleicher Ebene, andere Abteilungen, Projektbeteiligte. Wie du auch ohne formale Macht Wirkung entfaltest, die sogenannte laterale Führung, das schauen wir uns als Nächstes an.
Jeder Artikel hier ist eine Etappe auf deiner Reise. Der Kompass zeigt dir, wo du gerade stehst und wohin es als Nächstes geht.
Du bist hier: Führung auf der nächsten Stufe, indirekt führen.
Dein nächster Schritt: Gib das nächste Team-Problem bewusst an die zuständige Führungskraft zurück und frag: „Wie willst du das angehen?“, statt es selbst zu lösen.
Kostenlosen Führungs-Check machen →Indirekt führen bedeutet, nicht mehr die Mitarbeiter direkt zu führen, sondern durch andere Führungskräfte hindurch zu wirken. Du führst Führungskräfte, und diese führen ihre Teams. Deine Wirkung entsteht dadurch nicht mehr über direkte Anweisungen an die Basis, sondern über Ziele, Rahmen, Kultur, Vorbild und die Entwicklung deiner Führungskräfte. Das ist ein grundlegender Wechsel: Du bist erfolgreich, wenn deine Führungskräfte erfolgreich führen, nicht wenn du selbst überall eingreifst.
Weil du damit ihre Autorität untergräbst und Verwirrung stiftest. Wenn du über den Kopf einer Führungskraft hinweg direkt ihre Leute anweist oder ihre Entscheidungen kassierst, lernt das Team, dass die eigene Führungskraft nichts zu sagen hat, und wendet sich bei allem an dich. So schwächst du genau die Menschen, durch die du wirken willst, und machst dich selbst wieder zum Engpass. Wer Führungskräfte führt, muss ihnen den Rücken stärken und Probleme mit ihnen klären, nicht an ihnen vorbei.
Vor allem über Ziele, Rahmen und Entwicklung statt über Detailanweisungen. Kläre, was erreicht werden soll und in welchem Rahmen, und überlass das Wie den Führungskräften. Sei ihr Sparringspartner und Coach, hilf ihnen, besser zu führen, und stärke ihre Autorität nach unten. Lebe die Kultur vor, die du im ganzen Bereich willst, denn deine Führungskräfte orientieren sich an dir. Und miss deinen Erfolg daran, wie gut sie führen, nicht daran, wie viel du selbst regelst.
Ein Multiplikator ist eine Führungskraft, die andere größer macht, statt selbst glänzen zu wollen. Die Forscherin Liz Wiseman hat den Unterschied zwischen Multiplikatoren und Verkleinerern beschrieben: Multiplikatoren holen aus ihren Leuten mehr heraus, indem sie ihnen zutrauen, Verantwortung geben und sie wachsen lassen. Verkleinerer dagegen ziehen alles an sich und lassen ihre Leute kleiner werden. Beim indirekten Führen ist es deine Aufgabe, selbst ein Multiplikator zu sein und deine Führungskräfte ebenfalls zu Multiplikatoren zu machen.
Indem du deinen Einfluss auf die richtigen Hebel verlagerst: auf Ziele und Rahmen, auf die Auswahl und Entwicklung deiner Führungskräfte, auf die Kultur und dein eigenes Vorbild. Du gibst die Richtung vor und sorgst für die richtigen Menschen an den richtigen Stellen, statt selbst überall Hand anzulegen. Über regelmäßige Gespräche mit deinen Führungskräften bleibst du informiert und wirksam. So behältst du großen Einfluss auf das Ganze, ohne die einzelnen Führungskräfte zu entmündigen.
Du führst selbst Führungskräfte und willst durch sie wirken, statt sie zu übergehen? Im kostenlosen Erstgespräch schauen wir uns an, wie du indirekt führst, ihre Autorität stärkst und sie zu Multiplikatoren machst. Kostenloses Erstgespräch →