Entwicklung & Wachstum · Führungskräfte entwickeln
Im letzten Kapitel ging es darum, Talente zu erkennen und zu fördern. Manche dieser Talente zeigen in eine besondere Richtung: Einige deiner besten Leute haben das Zeug, selbst einmal zu führen. Und künftige Führungskräfte selbst heranzuziehen, ist eine der wichtigsten Investitionen in die Zukunft deines Unternehmens, gerade im Mittelstand, wo man Führung selten von außen einkaufen kann.
Doch hier lauert eine der häufigsten Fallen überhaupt: der beste Fachmann wird zur Führungskraft befördert, und plötzlich scheitern beide, der Mensch und die Erwartung. Denn Führen ist eine ganz andere Aufgabe als das Fach zu beherrschen. Schauen wir uns an, warum der Sprung vom Machen zum Führen ein echter Rollenwechsel ist, woran du künftige Führungskräfte erkennst und wie du sie darauf vorbereitest.
Wer fachlich glänzt, ist damit noch lange keine gute Führungskraft. Das klingt selbstverständlich, wird aber ständig übersehen. Der Spitzenverkäufer, der herausragende Techniker, die beste Fachkraft, sie werden befördert, weil sie in ihrer Sache die Besten waren. Doch Führung verlangt völlig andere Fähigkeiten: andere entwickeln, delegieren, motivieren, Konflikte lösen, entscheiden. Es geht nicht mehr darum, selbst der Beste zu sein, sondern andere gut zu machen. Dieser Wechsel ist so grundlegend, dass Fachleute wie Ram Charan von einer eigenen Führungs-Pipeline sprechen, in der jede neue Stufe ein echtes Umlernen verlangt. Wer das unterschätzt, verliert doppelt: einen guten Fachmann und eine überforderte Führungskraft.
Das Wort „entwickeln“ bedeutet wörtlich, etwas aus einer Hülle herauszuwickeln, es zu entfalten. Eine Führungskraft zu entwickeln heißt also nicht, jemandem etwas Fremdes überzustülpen, sondern das herauszuwickeln, was in ihm angelegt ist. Du machst aus einem Menschen keine andere Person, sondern hilfst ihm, eine Seite zu entfalten, die schon da ist. Das ist ein tröstlicher Gedanke: Gute Führung lässt sich entwickeln, aber sie muss zur Anlage passen.
Wen also entwickelst du zur Führungskraft? Nicht einfach den fachlich Besten, sondern den, der die richtige Anlage mitbringt. Achte auf den Umgang mit Menschen: Wer hilft anderen gern und macht sie besser? Wer übernimmt Verantwortung, ohne gedrängt zu werden? Wer bleibt auch in schwierigen Situationen ruhig, und wem vertrauen die Kollegen von sich aus? Interesse an den Menschen, nicht nur an der Sache, ist das stärkste Signal.
Und dann kommt eine oft vergessene, entscheidende Frage: Will die Person überhaupt führen? Nicht jeder gute Mitarbeiter möchte diesen Weg gehen, und niemand sollte in eine Führungsrolle gedrängt werden, nur weil es der einzige Weg nach oben zu sein scheint. Eine erzwungene Führungskraft macht niemanden glücklich. Deshalb gehört zur Entwicklung immer auch das offene Gespräch über die eigenen Wünsche.
Führung ist kein Preis für gute Arbeit, sondern ein eigener Beruf. Beim Führen geht es nicht mehr darum, selbst der Beste zu sein, sondern andere gut zu machen.
Drei Dinge bereiten eine Führungskraft vor.
Ein Projekt leiten, Kollegen einarbeiten, dich vertreten. Führung lernt man im Tun, in kleinen Schritten.
Sei Sparringspartner, gib Feedback, besprich, was schwer war. Niemand lernt Führen im kalten Wasser.
Hilf zu verstehen: nicht mehr selbst glänzen, sondern andere gut machen. Das ist der Kern des Umlernens.
„Wer fachlich am besten ist, wird natürlich Chef.“ Diese scheinbar logische Beförderung ist eine der häufigsten Ursachen für schlechte Führung. Man verliert den besten Fachmann an eine Aufgabe, die er nie gelernt hat, und das Team bekommt eine überforderte Führungskraft. Fachliche Leistung sollte man anders belohnen können als nur durch eine Führungsrolle, etwa durch eine Fachlaufbahn. Führung ist keine Beförderungsstufe, sondern eine andere Tätigkeit, die zu Anlage und Wunsch passen muss.
Ein Handwerksbetrieb beförderte seinen besten Monteur zum Teamleiter, ohne ihn vorzubereiten. Er versuchte weiter, alles selbst am besten zu machen, delegierte nichts und verzweifelte an den Menschen. Beinahe hätte der Betrieb einen exzellenten Monteur und einen frustrierten Teamleiter zugleich gehabt. Der Chef zog die Notbremse, holte ihn zurück in die Fachrolle und entwickelte stattdessen einen anderen, der zwar fachlich nicht der Beste, aber ein geborener Menschenführer war. Beide blühten auf.
Es geht um Auswahl, Übung und Begleitung. Vier Dinge helfen dir.
Schau auf die richtige Anlage. Nicht die Fachleistung zählt, sondern der Umgang mit Menschen. Wie du überhaupt Talente und Stärken erkennst, zeigt das Kapitel Wie du Talente erkennst und förderst.
Gib Verantwortung in Schritten. Kleine Führungsaufgaben lange vor dem Titel lassen Menschen hineinwachsen. Wie richtiges Abgeben funktioniert, zeigt das Kapitel Richtig delegieren lernen.
Sei Sparringspartner. Begleite mit Feedback und Reflexion, statt allein zu lassen. Wie du dabei coachend statt anweisend arbeitest, zeigt das Kapitel Wie du Eigenverantwortung im Team förderst.
Bereite auf die ersten Wochen vor. Der Start in der neuen Rolle entscheidet viel. Worauf es dabei ankommt, zeigt das Kapitel Die ersten Wochen als Führungskraft.
Denk an die Menschen in deinem Team und frag dich nicht, wer fachlich der Beste ist, sondern wer andere gern besser macht und Verantwortung sucht. Gib genau dieser Person schon jetzt eine kleine Führungsaufgabe, lange vor jeder Beförderung, und begleite sie dabei. So findest du heraus, wer wirklich führen kann und will.
Führung ist eine Reise, und du sitzt selbst am Steuer. Eine Führungskraft zu entwickeln ist, als würdest du deinem besten Beifahrer das Fahren beibringen. Der beste Navigator ist nicht automatisch der beste Fahrer, und wer selbst hervorragend fährt, kann noch lange nicht gut das Fahren beibringen. Es ist ein eigener Weg: erst zuschauen lassen, dann ans Steuer lassen, während du daneben sitzt, dann allein fahren. Wer so begleitet wird, kommt sicher in der neuen Rolle an.
Menschen zu entwickeln beginnt übrigens nicht erst bei den Führungskräften von morgen, sondern schon am ersten Tag. Denn wie jemand ins Unternehmen startet, prägt oft seinen ganzen weiteren Weg. Wie du neue Mitarbeiter so einarbeitest, dass sie gut ankommen und bleiben, das schauen wir uns als Nächstes an.
Jeder Artikel hier ist eine Etappe auf deiner Reise. Der Kompass zeigt dir, wo du gerade stehst und wohin es als Nächstes geht.
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Dein nächster Schritt: Gib der Person, die andere gern besser macht und Verantwortung sucht, schon jetzt eine kleine Führungsaufgabe und begleite sie.
Kostenlosen Führungs-Check machen →Schritt für Schritt und lange vor der Beförderung. Gib angehenden Führungskräften nach und nach mehr Verantwortung, etwa die Leitung eines Projekts, die Einarbeitung neuer Kollegen oder die Vertretung in deiner Abwesenheit. Begleite sie dabei mit Feedback und einem offenen Ohr, statt sie ins kalte Wasser zu werfen. Wichtig ist, dass sie den Rollenwechsel verstehen: Es geht nicht mehr darum, selbst der Beste zu sein, sondern andere gut zu machen. Wer das übt und reflektiert, wächst nach und nach in die Führungsrolle hinein.
Weil Führen eine ganz andere Aufgabe ist als das Fach zu beherrschen. Ein Spitzenverkäufer, ein exzellenter Techniker oder eine herausragende Fachkraft ist für eine Sache stark, doch Führung verlangt andere Fähigkeiten: andere entwickeln, delegieren, Konflikte lösen, motivieren, entscheiden. Wer befördert wird, weil er fachlich der Beste war, steht plötzlich vor einer völlig neuen Rolle, auf die ihn niemand vorbereitet hat. Deshalb scheitern viele fachliche Stars als Führungskraft, nicht aus Unfähigkeit, sondern weil der Rollenwechsel unterschätzt wurde.
Nicht allein an der fachlichen Leistung, sondern vor allem am Umgang mit Menschen. Achte darauf, wer anderen gern hilft und sie besser macht, wer Verantwortung übernimmt, ohne dass man ihn drängen muss, wer auch in schwierigen Situationen ruhig bleibt und wem die Kollegen von sich aus vertrauen. Interesse an den Menschen, nicht nur an der Sache, ist ein starkes Signal. Und schließlich hilft die einfache Frage, ob jemand überhaupt führen will, denn nicht jeder gute Mitarbeiter möchte diesen Weg gehen.
Jemanden allein wegen fachlicher Leistung zu befördern und ihn dann ohne Vorbereitung und Begleitung allein zu lassen. So verliert man doppelt: einen guten Fachmann und gewinnt eine überforderte Führungskraft. Der zweite große Fehler ist, die Beförderung als Belohnung zu sehen statt als neue, andere Aufgabe. Führung ist kein Preis für gute Arbeit, sondern ein eigener Beruf. Wer das verkennt, setzt Menschen auf Positionen, die weder zu ihren Stärken noch zu ihren Wünschen passen.
Indem du ihm schrittweise Führungsaufgaben überträgst, lange bevor der Titel kommt, und ihn dabei begleitest. Lass ihn ein kleines Projekt leiten, Verantwortung für einen Bereich übernehmen oder dich vertreten, und besprich hinterher, was gut lief und was schwer war. Gib ihm Gelegenheit, das Führungshandwerk zu lernen, und sei sein Sparringspartner. So sammelt er Erfahrung im geschützten Rahmen und merkt selbst, ob die Rolle zu ihm passt. Der Übergang gelingt am besten als allmähliches Hineinwachsen, nicht als plötzlicher Sprung.
Du willst deine besten Leute zu guten Führungskräften entwickeln, statt sie ins kalte Wasser zu werfen? Im kostenlosen Erstgespräch schauen wir uns an, wie du künftige Führungskräfte erkennst und Schritt für Schritt auf die neue Rolle vorbereitest. Kostenloses Erstgespräch →