Konflikte · Schwierige Mitarbeiter
Bisher ging es um Konflikte zwischen zwei Menschen. Doch manchmal scheint die Schwierigkeit an einer einzigen Person zu hängen: dem Kollegen, mit dem sich alle schwertun, der Mitarbeiterin, bei der jedes Gespräch zäh wird. Schnell ist das Etikett „schwierig“ vergeben, und genau da beginnt das Problem.
Denn dieses Etikett macht die Schwierigkeit an der Person fest, so als wäre sie ein unveränderlicher Charakterzug. Dabei ist derselbe Mensch, der bei dir ständig aneckt, anderswo vielleicht geschätzt und wertvoll. Es gibt kein schwieriges Personal, nur schwieriges Verhalten in einem bestimmten Kontext, und Verhalten kann man ansprechen. Schauen wir uns an, wie du hinter das Verhalten schaust, zwischen Nicht-Können und Nicht-Wollen unterscheidest und herausforderndes Verhalten so ansprichst, dass sich etwas ändern kann.
Wer jemanden als schwierig abstempelt, hat aufgehört hinzuschauen. Das Etikett fühlt sich wie eine Erklärung an, ist aber ein Denkverbot: Es sagt, das ist eben so, da kann man nichts machen. Doch acht Milliarden Menschen passen in keine Schublade, und niemand ist in jeder Situation und für jeden schwierig. Verhalten entsteht immer in einem Zusammenspiel aus Mensch, Aufgabe und Umfeld. Änderst du den Kontext, die Rolle oder die Art, wie ihr miteinander redet, verändert sich oft auch das Verhalten. Deshalb lohnt sich die Frage: Was genau tut die Person, und in welcher Situation?
Das Wort „schwierig“ hängt mit „schwer“ zusammen, also mit Gewicht und Last. Ein schwieriger Mensch ist im Wortsinn einer, der einem das Leben schwer macht, der Gewicht in die Zusammenarbeit bringt. Das Bild ist hilfreich: Wenn etwas schwer ist, fragt man nicht „wer ist schuld“, sondern „was ist da geladen und wie verteilen wir es“. Genauso lohnt es sich, bei schwierigem Verhalten zu fragen, was es so schwer macht.
Die wichtigste Unterscheidung, bevor du reagierst, ist die zwischen Nicht-Können und Nicht-Wollen. Beim Nicht-Können fehlt die Fähigkeit, das Wissen oder das Mittel. Der Mensch will, aber schafft es nicht. Die richtige Antwort ist Unterstützung: erklären, schulen, begleiten. Beim Nicht-Wollen ist die Fähigkeit vorhanden, aber die Bereitschaft fehlt, oft aus Frust, Kränkung, fehlender Motivation oder innerem Widerstand. Die richtige Antwort ist ein klares Gespräch über Erwartungen und die Gründe dahinter.
Wer beides verwechselt, macht es schlimmer. Wer einen Überforderten unter Druck setzt, treibt ihn in die Verzweiflung. Wer einem Unwilligen immer neue Schulungen anbietet, löst das eigentliche Problem nie. Deshalb steht am Anfang immer die ehrliche Frage: Kann die Person nicht, oder will sie nicht?
Es gibt kein schwieriges Personal, nur schwieriges Verhalten in einem bestimmten Kontext. Verhalten kann man ansprechen, einen abgestempelten Charakter nicht.
Drei Dinge helfen dir, dem schwierigen Verhalten zu begegnen.
Fehlt die Fähigkeit oder die Bereitschaft? Das eine braucht Unterstützung, das andere ein klares Gespräch.
Meist steckt ein Bedürfnis oder eine Überforderung dahinter. Verstehen heißt nicht gutheißen, aber es öffnet den Weg.
Verstehen ersetzt nicht die Grenze. Schädigendes Verhalten muss klar benannt werden, mit einer Erwartung für die Zukunft.
„Schwierige Menschen sind eben so, da kann man nichts machen.“ Das ist bequem, aber falsch. Es entlastet dich von der Mühe des Hinschauens und schreibt den anderen ab. Menschen sind keine festen Typen, sondern verhalten sich je nach Situation, Rolle und Gegenüber unterschiedlich. Wer das Verhalten anspricht und den Kontext verändert, erlebt oft erstaunliche Wandlungen. Wer abstempelt, macht die Schublade zur selbsterfüllenden Prophezeiung.
Ein Mitarbeiter galt als notorischer Nörgler, der jede Neuerung schlechtredete. Statt ihn abzuschreiben, suchte die neue Führungskraft das Gespräch und fragte nach. Es kam heraus: Er hatte früher gute Vorschläge gemacht, die nie beachtet wurden, und irgendwann resigniert. Sein Nörgeln war enttäuschtes Engagement. Als seine Einwände wieder ernst genommen wurden, wurde aus dem Bremser einer der schärfsten und wertvollsten Mitdenker im Team.
Es geht um Haltung und Handwerk zugleich. Vier Dinge helfen dir.
Klär erst Können oder Wollen. Frag dich ehrlich, ob Fähigkeit oder Bereitschaft fehlt, denn davon hängt alles ab. Wie du dabei auf Veränderung statt auf Typen achtest, knüpft an das Kapitel diverse Teams führen an.
Such das direkte Gespräch. Sprich das Verhalten konkret an, nicht den Charakter, und hör zu, was dahintersteckt. Wie das ohne Eskalation gelingt, zeigt das Kapitel Klartext reden, ohne dass es kracht.
Verstehe, ohne alles gutzuheißen. Hinter dem Verhalten steckt meist ein Grund. Ihn zu verstehen öffnet den Weg, ohne dass du das Verhalten billigst. Was Menschen im Kern antreibt, zeigt das Kapitel Was Menschen wirklich antreibt.
Bleib konsequent bei der Grenze. Ändert sich trotz Gespräch nichts, müssen spürbare Konsequenzen folgen. Wie du das fair und klar tust, zeigt das Kapitel Konsequent bleiben, ohne hart zu werden.
Denk an die eine Person, die du gerade als schwierig erlebst. Frag dich zwei Dinge: Kann sie nicht, oder will sie nicht? Und welches Bedürfnis könnte hinter ihrem Verhalten stecken? Allein diese beiden Fragen holen dich aus der Schublade heraus und zurück ins Führen.
Führung ist eine Reise, und du sitzt selbst am Steuer. Ein schwieriger Mitarbeiter ist wie ein Wagen, der schlingert und zieht: Lästig, ja, aber du verschrottest ihn nicht, du suchst die Ursache. Ist die Ladung schlecht verteilt, ist ein Reifen platt, stimmt die Spur nicht? Fast immer steckt hinter dem Schlingern ein konkreter Grund, den man beheben kann. Wer nur schimpft, fährt weiter unruhig. Wer nachschaut, bringt den Wagen wieder auf Kurs.
Doch es gibt eine Grenze, an der aus schwierigem Verhalten etwas anderes wird: wenn eine Person nicht mehr nur aneckt, sondern eine andere systematisch fertigmacht. Dann reden wir nicht mehr von einem Konflikt, sondern von Mobbing, und da gelten andere Regeln. Wie du Mobbing im Team erkennst und stoppst, das schauen wir uns als Nächstes an.
Jeder Artikel hier ist eine Etappe auf deiner Reise. Der Kompass zeigt dir, wo du gerade stehst und wohin es als Nächstes geht.
Du bist hier: Konflikte, mit schwierigen Mitarbeitern umgehen.
Dein nächster Schritt: Frag dich bei der einen Person: Kann sie nicht, oder will sie nicht? Und welches Bedürfnis steckt hinter dem Verhalten?
Kostenlosen Führungs-Check machen →Indem du hinter das Verhalten schaust, statt den Menschen abzustempeln. Frag dich zuerst, ob es sich um ein Nicht-Können oder ein Nicht-Wollen handelt, denn beides braucht eine andere Antwort. Such das direkte Gespräch, beschreibe konkret das Verhalten und seine Wirkung, statt über Charakter zu urteilen, und hör zu, was dahintersteckt. Oft verbirgt sich hinter schwierigem Verhalten ein unerfülltes Bedürfnis, eine Überforderung oder ein Missverständnis, das sich klären lässt.
Genau genommen nicht. Es gibt schwieriges Verhalten in einem bestimmten Kontext, aber keinen Menschen, der in jeder Lage und für jeden schwierig ist. Derselbe Mensch, der bei dir ständig aneckt, kann in einer anderen Rolle oder unter einer anderen Führung aufblühen. Das Etikett schwierig verstellt den Blick, weil es das Problem in der Person festmacht, statt in der Situation und im Verhalten. Verhalten kann man ansprechen und verändern, einen abgestempelten Charakter nicht.
Beim Nicht-Können fehlt es an Fähigkeit, Wissen oder Mitteln. Die Antwort darauf ist Unterstützung: erklären, schulen, begleiten. Beim Nicht-Wollen ist die Fähigkeit da, aber die Bereitschaft fehlt, etwa aus Frust, fehlender Motivation oder innerem Widerstand. Die Antwort darauf ist ein klares Gespräch über Erwartungen und Gründe. Wer beides verwechselt und einen Überforderten unter Druck setzt oder einem Unwilligen immer neue Schulungen anbietet, löst das Problem nicht.
Konkret, sachlich und beim Verhalten, nicht bei der Person. Sag nicht, jemand sei stur oder faul, sondern beschreibe, was du beobachtet hast und welche Wirkung es hat. Bleib bei Beispielen statt bei Pauschalurteilen, und lass Raum für die andere Sicht, denn oft steckt ein Grund dahinter, den du nicht kennst. Verbinde das mit einer klaren Erwartung, was künftig anders sein soll. So bleibt die Würde gewahrt und die Veränderung möglich.
Dann brauchst du Konsequenz. Wenn du das Verhalten klar angesprochen, die Erwartung deutlich gemacht und Unterstützung angeboten hast und sich trotzdem nichts bewegt, müssen spürbare Konsequenzen folgen, sonst verlierst du deine Glaubwürdigkeit beim ganzen Team. Wichtig ist, dass die Konsequenz angekündigt, verhältnismäßig und für alle gleich ist. Im äußersten Fall gehört dazu auch die Trennung, wenn das Verhalten dem Team dauerhaft schadet.
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