Reise des Lebens · An der Kreuzung
Es fängt meistens leise an. Zwei aus deinem Team reden nicht mehr richtig miteinander, die Stimmung im Raum wird zäh, und du spürst, dass irgendwas nicht stimmt, ohne den Finger draufzulegen. Irgendwann steht dann der eine bei dir und will, dass du ein Machtwort sprichst. Kurz darauf der andere, gleiche Erwartung, nur eine ganz andere Version der Geschichte. Und du sollst jetzt Schiedsrichter spielen.
Ich sage dir gleich, warum das die schlechteste Rolle ist, die du in dem Moment einnehmen kannst. Denn egal, wie du pfeifst, einer fühlt sich am Ende verraten. Und das Verrückte ist: Der eigentliche Streitpunkt ist an dieser Stelle oft längst nicht mehr das Problem. Der Konflikt hat sich selbstständig gemacht.
Bleib also kurz dran. Wir schauen uns an, warum die meisten Konflikte gar nicht persönlich gemeint sind, was der Ärger dahinter dir eigentlich sagt, und mit welchem Ablauf du wieder Fluss in eine festgefahrene Sache bringst, ohne selbst Teil des Problems zu werden.
Stell dir vor, du fährst über eine Kreuzung, und jemand nimmt dir die Vorfahrt. Dein erster Impuls ist Wut. „Der hat doch gesehen, dass ich zuerst da war!“ Vielleicht hat er das. Vielleicht aber sieht dieser andere Fahrer die Kreuzung aus einem völlig anderen Winkel, mit einer Sonne, die dich blendet, ihn aber nicht. Genau das passiert in fast jedem Teamkonflikt: Zwei Menschen kommen aus unterschiedlichen Richtungen an dieselbe Kreuzung, und jeder ist sich sicher, im Recht zu sein.
Die wenigsten Konflikte entstehen nämlich, weil sich Menschen nicht mögen. Sie entstehen, weil jeder die Welt durch seine eigene Brille sieht, geprägt von anderen Erfahrungen, anderen Werten, anderen Maßstäben. Der eine nennt es „gründlich“, der andere nennt genau dasselbe „zu langsam“. Beide haben recht, und beide vergessen, dass der andere schlicht aus einer anderen Richtung kommt. Über diese Brillen habe ich im Kapitel Persönlichkeit und Führung geschrieben. Und wichtig: Das sind keine festen Typen, sondern Ausprägungen auf einer Skala. Die meisten Menschen liegen irgendwo dazwischen.
Der erste Reflex ist trotzdem verständlich. Zwei streiten, du bist der Chef, also entscheidest du, wer recht hat, und fertig. Nur funktioniert das eben nicht. In dem Moment, in dem du einer Seite recht gibst, hast du die andere zum Verlierer gemacht. Und Verlierer ziehen sich zurück, machen innerlich dicht oder tragen den Groll einfach weiter, jetzt zusätzlich gegen dich. Du hast den Streit nicht gelöst, du hast ihn nur verschoben.
Deine Aufgabe ist eine andere. Du musst nicht herausfinden, wer angefangen hat, so wie früher auf dem Schulhof. Du musst dafür sorgen, dass die beiden wieder arbeitsfähig werden. Der Richter sucht einen Schuldigen. Der Vermittler sucht einen Weg nach vorn. Das ist ein Unterschied wie Tag und Nacht.
Ärger fühlt sich negativ an, ist aber ein ausgesprochen nützliches Signal. Er entsteht, wenn dir etwas im Weg steht: ein Ziel, das blockiert wird, oder ein Wert, der verletzt wird. Dahinter steckt fast immer der Wunsch, etwas bewegen zu können. Für dich als Führungskraft heißt das: Ein verärgerter Mitarbeiter meldet dir nicht „ich bin schwierig“, sondern „hier steht mir etwas im Weg“.
Deshalb ist die entscheidende Frage nicht „warum regst du dich so auf?“, denn die macht klein und drängt in die Ecke. Die bessere Frage ist: „was steht dir gerade im Weg?“ Sie nimmt den Ärger ernst, statt ihn abzuwerten, und führt dich sofort zu dem, worum es wirklich geht. Du wirst staunen, wie oft sich ein Gespräch allein dadurch dreht.
Wenn ein Gespräch sich richtig festgefahren hat, gibt es einen einfachen, fast magischen Satz, um wieder in Bewegung zu kommen, ohne anzugreifen und ohne dich zu rechtfertigen:
„Ok. Nur damit ich es richtig verstehe, warum bist du der Meinung, dass …?“
Der erste Teil bestätigt dein Gegenüber, ohne zu werten, es fühlt sich nicht angegriffen. Der zweite Teil bringt seine eigentliche Sicht ans Licht, also genau den Winkel, aus dem er auf die Kreuzung schaut. Ich habe diesen Satz beim Trainer Alexander D. Fischer kennengelernt und selbst oft genug erlebt, wie er ein verkeiltes Gespräch wieder öffnet. Erst verstehen, dann verhandeln.
Damit du früh eingreifen kannst, hilft es, die Mechanik dahinter zu kennen. Der Österreicher Friedrich Glasl hat sie in einem bekannten Modell mit neun Eskalationsstufen beschrieben, und du musst dir die gar nicht alle merken. Wichtig ist die Grundbewegung. Am Anfang geht es um die Sache, das ist normal und sogar gesund. Wird das nicht geklärt, rutscht es eine Stufe tiefer, und plötzlich geht es nicht mehr um die Sache, sondern um die Person: „der macht das mit Absicht“. Noch weiter unten geht es nur noch ums Rechthaben, koste es, was es wolle. Je höher ein Konflikt geklettert ist, desto weniger hat er mit dem ursprünglichen Auslöser zu tun. Deshalb ist Timing hier alles. Auf der ersten Stufe reicht oft ein gutes Gespräch, weiter oben brauchst du Hilfe von außen.
Wenn du merkst, dass die beiden es nicht mehr allein hinbekommen, hol sie an einen Tisch. Nicht zwischen Tür und Angel, sondern in Ruhe. Ein Ablauf, der sich bewährt hat:
Dieser Sprung von der Position zum dahinterliegenden Interesse ist übrigens der Kern des sogenannten Harvard-Konzepts. Nicht über Standpunkte feilschen, sondern die Bedürfnisse dahinter ernst nehmen. Klingt einfach, wirkt aber erstaunlich stark.
Sei dabei ehrlich mit dir. Nicht jeden Konflikt kannst und musst du selbst moderieren. Wenn die Sache schon sehr weit eskaliert ist, wenn es dich als Führungskraft selbst betrifft oder wenn Grenzen überschritten wurden, dann ist es kein Zeichen von Schwäche, sondern von Verantwortung, jemanden von außen dazuzuholen. Eine neutrale Mediation ist manchmal genau das, was zwei festgefahrene Parteien brauchen. Deine Stärke liegt dann nicht im Selbermachen, sondern im rechtzeitigen Erkennen.
Ein Konflikt ist keine Panne. Er ist eine Kreuzung auf deiner Reise als Führungskraft, ein Moment, an dem sich entscheidet, ob ihr euch gegenseitig blockiert oder gemeinsam weiterfahrt. Führung ist eine Reise, und du sitzt dabei selbst am Steuer, nur eben nicht allein. Wo Menschen aus verschiedenen Richtungen kommen, kreuzen sich die Wege, und manchmal ruckelt es ordentlich. Deine Aufgabe ist nicht, den Verkehr anzuhalten, sondern wieder Fluss reinzubringen.
Aber ganz ehrlich, manchmal liegt es gar nicht am Konflikt zwischen zweien. Manchmal ist da dieser eine im Team, der einfach dauerhaft nicht mitzieht, und alle spüren es. Wie du das ansprichst, ohne den Menschen gleich abzuschreiben, das schauen wir uns im nächsten Kapitel an.
Jeder Artikel hier ist eine Etappe auf deiner Reise. Der Kompass zeigt dir, wo du gerade stehst und wohin es als Nächstes geht.
Du bist hier: Konflikte, vermitteln statt Partei ergreifen.
Dein nächster Schritt: Verstehe, wie unterschiedliche Persönlichkeiten aneinandergeraten, damit du Reibung früher erkennst und einordnest.
Deep O.C.E.A.N.® ansehen →Indem du nicht Richter, sondern Vermittler bist. Hol die Beteiligten in Ruhe an einen Tisch, setz einen klaren Rahmen mit Spielregeln, lass beide ihre Sicht ohne Unterbrechung schildern und schau hinter die Positionen auf die eigentlichen Interessen. Am Ende steht eine konkrete Vereinbarung, wer ab wann was anders macht, und ein Termin, an dem ihr nachschaut, ob es hält.
Erstaunlich oft, ja. Die wenigsten entstehen, weil sich Menschen nicht mögen, sondern weil jeder dieselbe Situation durch seine eigene Brille sieht, geprägt von anderen Erfahrungen und Maßstäben. Der eine nennt etwas gründlich, der andere zu langsam. Wenn du das im Blick behältst, nimmst du den Streit weniger persönlich und kommst schneller an die eigentliche Ursache.
Ja, aber nicht als Schiedsrichter, der ein Urteil fällt. Wenn ein Konflikt die Zusammenarbeit oder die Stimmung im Team spürbar belastet, ist Wegschauen keine Option, dann wächst er nur weiter. Deine Rolle ist es, den Rahmen zu schaffen, in dem die beiden selbst wieder ins Gespräch kommen, nicht ihnen die Lösung vorzuschreiben.
Ein deutliches Zeichen ist, wenn es gar nicht mehr um die Sache geht, sondern nur noch um die Person, ums Rechthaben oder darum, dem anderen zu schaden. Wenn Gespräche nur noch in Vorwürfen enden und beide Seiten kompromisslos sind, steht der Konflikt weit oben auf der Eskalationsleiter. Dann ist externe Hilfe wie eine Mediation oft sinnvoller als ein weiterer Anlauf von dir.
Die Position ist das, was jemand fordert, also „ich will frühere Zahlen“. Das Interesse ist der Grund dahinter, also „ich will nicht vor der Geschäftsleitung schlecht dastehen“. Über Positionen streitet man sich fest, weil sie sich oft ausschließen. Interessen dagegen lassen sich meistens auf mehreren Wegen erfüllen, und genau da liegt die Lösung.
In deinem Team schwelt ein Konflikt, der einfach nicht aufhört, und du kommst allein nicht mehr weiter? Dann lass uns in einem kostenlosen Erstgespräch in Ruhe anschauen, was dahintersteckt und wie ihr da wieder rauskommt. Kostenloses Erstgespräch →