In deutschen Familienunternehmen gibt es ein Thema, das alle kennen, alle wichtig finden — und das trotzdem bis zum letzten Moment aufgeschoben wird. Die Nachfolge.
Nicht weil niemand Zeit hat. Sondern weil es wehtut.
Hinter jeder Nachfolgeregelung steckt eine Führungsfrage, die tiefer geht als Steuerrecht, Gesellschafterverträge und Übergabezeitpläne. Sie lautet: Wer bin ich, wenn ich das nicht mehr bin?
Dieser Artikel ist für Inhaber und Führungskräfte in Familienunternehmen, die wissen, dass das Thema wartet — und die verstehen wollen, warum es so schwer ist, es wirklich anzugehen.
Was Studien zeigen: Die Zahlen sind eindeutig
Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn schätzt, dass zwischen 2022 und 2026 rund 190.000 Familienunternehmen in Deutschland vor einer Nachfolgeregelung stehen. Über 50 Prozent davon haben laut IfM noch keine konkreten Schritte eingeleitet — auch wenn der Senior-Chef bereits über 60 ist.
Warum? Die häufigsten Gründe laut einer PwC-Studie zu Familienunternehmen 2025: mangelnde Nachfolgequalifikation (38 %), fehlende familieninterne Kandidaten (29 %), und — ganz oben auf der Liste — “emotionale Faktoren, die eine sachliche Planung erschweren” (54 %).
Emotionale Faktoren. Das ist der Teil, über den niemand spricht.
Was wirklich im Weg steht
Kurze Antwort: Nicht die Komplexität der Struktur. Nicht fehlende Kandidaten. Sondern die Frage, die kein Steuerberater beantworten kann: Wie lasse ich los, was ich aufgebaut habe?
Ich erlebe das in meiner Arbeit mit Familienunternehmer-Führungskräften immer wieder. Der Übergabeprozess stockt nicht, weil keine Lösung gefunden wird. Er stockt, weil der Übergeber emotional nicht bereit ist.
Das ist kein Vorwurf. Es ist menschlich.
Viele Inhaber haben ihr Unternehmen mit 30 gegründet, in Krisen durchgehalten, jahrzehntelang die Identität daraus gezogen. “Ich bin der Chef” ist nicht nur eine Rolle — es ist eine Identität. Sie aufzugeben, auch teilweise, ist eine Verlustarbeit. Und die ist real, auch wenn sie in keiner Bilanz auftaucht.
Was dabei übersehen wird: Die Nachfolge scheitert meistens nicht daran, dass kein geeigneter Nachfolger da ist. Sie scheitert daran, dass der Übergeber die Kontrolle nicht wirklich lässt — auch wenn er das offiziell getan hat.
Die drei häufigsten Muster, die ich beobachte
Muster 1: Der informelle Rückkanal
Der Übergeber hat offiziell übergeben. Aber er telefoniert täglich mit dem Werkleiter, dem Buchhalter, der langjährigen Assistentin — und gibt informell weiter Richtung vor. Der Nachfolger führt, aber entscheidet nicht. Das Team weiß nicht, wessen Wort gilt.
Ergebnis: Lähmung im mittleren Management, Frustration beim Nachfolger, stille Koalitionen, die den Übergeber stützen.
Muster 2: Die Übergabe auf Bewährung
Der Nachfolger übernimmt, aber der Übergeber bleibt “beratend tätig”. Ohne klaren Rahmen, ohne definierte Autorität. Der Nachfolger muss jeden großen Schritt absichern. Neue Strategien werden blockiert, weil “wir das noch nie so gemacht haben”.
Ergebnis: Der Nachfolger kann nicht führen. Er verwaltet das Erbe.
Muster 3: Der verschobene Abschluss
Der Übergabezeitpunkt wird immer wieder nach hinten verlegt. Gesundheitliche Gründe, Marktlage, “noch nicht der richtige Moment”. Das Unternehmen bleibt in einer permanenten Übergangsphase.
Ergebnis: Planungsunsicherheit für alle Beteiligten, Abwanderung von Schlüsselpersonen, die keine Perspektive sehen.
Was gelingende Nachfolge ausmacht
Gelungene Übergaben haben ein gemeinsames Merkmal: Die übergebende Person hat die Frage beantwortet, wer sie nach der Übergabe sein will — bevor der Vertrag unterschrieben wurde.
Das klingt weich. Es ist strategisch.
Wer diese Frage nicht beantwortet hat, gibt zwar rechtlich ab — aber nicht emotional. Und das merkt das Unternehmen. Das merken die Mitarbeitenden. Das merkt der Nachfolger.
Was dabei hilft: Ein Prozess, der parallel zur rechtlichen und steuerlichen Planung die persönliche Dimension ernst nimmt. Nicht als Randthema. Als zentrales Element.
Was Führungskräfte, die ihre Fehler kennen, gemeinsam haben: Sie haben gelernt, sich selbst als Teil des Problems zu betrachten — nicht als Betrachter von außen. Das gilt auch bei der Nachfolge.
Was der Nachfolger braucht
Die andere Seite wird selten beleuchtet. Was braucht der Nachfolger, damit die Übergabe gelingt?
Klare Autorität. Kein “wir entscheiden das gemeinsam” für Dinge, die der Nachfolger allein entscheiden soll. Klare Linien, die eingehalten werden.
Freiraum für eigenen Stil. Nachfolger, die 1:1 den Stil des Vorgängers übernehmen müssen, sind keine Führungskräfte — sie sind Schauspieler. Das Unternehmen braucht Kontinuität, aber keine Kopie.
Einen Ansprechpartner, der nicht im Haus ist. Intern kann der Nachfolger kaum offen über Unsicherheiten sprechen. Ein externer Coach oder Sparringspartner ist in dieser Phase kein Luxus — er ist strukturell notwendig.
Geduldige Fehlertoleranz. Was Fehlerkultur in KMU bedeutet, gilt auch für Nachfolger: Wer keine Fehler machen darf, kann nichts lernen. Und wer nichts lernen kann, wächst nicht in die Rolle.
Fazit
Nachfolge ist keine Aufgabe für den Steuerberater und den Notar allein. Sie ist eine der tiefsten Führungsaufgaben, die ein Inhaber bewältigen muss.
Wer das ernst nimmt, plant nicht nur die Struktur. Er plant auch sich selbst.
Wenn du gerade in einem Familienbetrieb stehst und merkst, dass das Thema immer wieder aufgeschoben wird — und wenn du ehrlich bist, weißt du warum — dann ist jetzt der richtige Moment, genauer hinzuschauen.
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Häufige Fragen zur Nachfolgeregelung
Wann sollte ich mit der Nachfolgeplanung beginnen?
Frühzeitig — idealerweise fünf bis zehn Jahre vor der geplanten Übergabe. Nicht weil alles so lange dauert, sondern weil die emotionale Vorbereitung Zeit braucht.
Was, wenn kein Familienmitglied die Nachfolge antreten will?
Das ist häufiger als viele zugeben. Dann geht es um externe Nachfolge oder Management-Buy-out — und das erfordert dieselbe emotionale Klarheit vom Übergeber.
Kann Coaching bei Nachfolgeprozessen helfen?
Ja, besonders dann, wenn die sachliche Planung stagniert, obwohl alle Rahmenbedingungen stimmen. Meistens liegt das an den persönlichen Themen, die darunter liegen.
Alexander Lengowski ist Coach für KMU-Führungskräfte, BVMID Top-Experte 2025 & 2026 und arbeitet mit Führungskräften aus Logistik, Produktion und Mittelstand, bayernweit und online.