Du kennst die Situation. Ein Mitarbeiter liefert seit Monaten unter dem, was er könnte oder sollte. Die anderen sehen es. Du siehst es. Aber das Gespräch findet nicht statt. Weil es unangenehm ist. Weil du hoffst, es bessert sich von allein. Weil du nicht weißt, wie du es angehen sollst.
Und dabei läuft die Uhr. Jeder Monat, in dem du das Thema verschiebst, kostet dich mehr als du ahnst. Nicht nur in Geld, sondern in Teamkultur, Vertrauen und deiner eigenen Führungsenergie.
Dieser Artikel zeigt dir, was Lowperformance wirklich kostet, warum sie so lange unentdeckt bleibt und was du als Führungskraft konkret tun kannst.
Was ein Lowperformer wirklich ist: und was nicht
Kurze Antwort: Ein Lowperformer ist nicht jemand, der einen schlechten Monat hat. Es ist jemand, der dauerhaft unter den Erwartungen bleibt, obwohl die Erwartungen klar kommuniziert wurden.
Das ist eine wichtige Unterscheidung. Lowperformance ist kein Persönlichkeitsmerkmal. Sie ist kein Urteil über einen Menschen. Sie beschreibt eine Situation, in der Leistung und Erwartung dauerhaft auseinanderfallen.
Bevor du jemanden als Lowperformer einordnest, lohnt sich eine ehrliche Gegenfrage: Sind die Erwartungen wirklich klar? Hat die Person die Ressourcen, die sie braucht? Hat sie je direktes Feedback bekommen? In meiner Arbeit mit Führungskräften aus Produktion, Logistik und Mittelstand erlebe ich regelmäßig, dass das eigentliche Problem nicht beim Mitarbeiter liegt, sondern bei fehlender Klarheit und ausgebliebenem Feedback auf Führungsseite.
Wenn all das gegeben ist und die Leistung trotzdem dauerhaft ausbleibt, dann hast du ein echtes Lowperformer-Thema. Und dann lohnt es sich, genau hinzuschauen.
Was Lowperformance wirklich kostet
Kurze Antwort: Ein Lowperformer kostet dich nicht nur seine eigene Leistung. Er kostet dich die Leistung und Motivation des gesamten Teams.
Das klingt abstrakt. Machen wir es konkret.
Studien zur Teamdynamik zeigen, dass ein einziger dauerhafter Lowperformer die Teamleistung insgesamt um bis zu 30 bis 40 Prozent senken kann. Der Grund ist einfach: Wenn ein Teammitglied dauerhaft weniger leistet als andere, ohne dass es Konsequenzen gibt, setzt das ein Signal. Die anderen ziehen nach. Nicht aus Bösartigkeit, sondern weil Gleichgültigkeit ansteckend ist.
Der Glassdoor Worklife Trends Report 2026 zeigt, dass Fehlkommunikation und wahrgenommene Ungerechtigkeit in Teams die stärksten Treiber für Entfremdung und Leistungsrückgang sind. Ein Lowperformer, der toleriert wird, ist beides: ein Kommunikationsproblem und ein Gerechtigkeitsproblem.
Dazu kommen direkte Kosten: Fehler, Nacharbeit, Qualitätsverlust, Kundenbeschwerden. Und die indirekten: Gespräche, die du führen musst. Eskalationen, die du managen musst. Energie, die du in das Thema steckst, statt in Entwicklung und Wachstum.
Rechne für dein Team: Wie viele Stunden pro Woche kostet dich ein einzelner Lowperformer direkt und indirekt? Multipliziere das mit 52 Wochen. Die Zahl wird dich überraschen.
Warum Lowperformer so lange unentdeckt bleiben
Kurze Antwort: Weil das Ansprechen unangenehm ist und die Kosten der Vermeidung erst später sichtbar werden.
Führungskräfte vermeiden das Thema aus nachvollziehbaren Gründen. Niemand möchte einem Menschen sagen, dass seine Leistung nicht reicht. Niemand will Konflikte riskieren. Niemand will als hart oder unfair gelten.
Hinzu kommt: Lowperformance baut sich schleichend auf. Es gibt selten einen klaren Moment, ab dem jemand offiziell unterleistet. Es beginnt mit einem schwierigen Quartal. Dann mit einem weiteren. Dann ist es plötzlich zwei Jahre später und das Thema ist so groß geworden, dass es sich noch schwerer anfühlt anzusprechen.
Der DFK-Studie 2026 (Verband der Fach- und Führungskräfte) zufolge nennen Führungskräfte interne Komplexität, also ungeklärte Personalthemen, als einen der größten Hemmfaktoren für ihre eigene Wirksamkeit. Nicht der Markt. Nicht die Konkurrenz. Das, was intern nicht ausgesprochen wird.
Das Vermeiden hat einen Preis. Und der Preis steigt mit jedem Monat.
Die häufigsten Ursachen für Lowperformance im KMU
Kurze Antwort: Lowperformance hat meistens eine Ursache, die du als Führungskraft beeinflussen kannst. Die Frage ist, ob du sie kennst.
Fehlende Klarheit über Erwartungen
Der häufigste Grund. Mitarbeitende liefern nicht, was erwartet wird, weil nie klar kommuniziert wurde, was das überhaupt ist. Ziele wurden mündlich besprochen, aber nie konkretisiert. Maßstäbe wurden vorausgesetzt, aber nie benannt.
Falsche Stelle, falsche Stärken
Jemand sitzt auf einer Position, die nicht zu seinen Stärken passt. Das ist kein Versagen des Mitarbeiters. Es ist ein Einstellungs- oder Entwicklungsfehler. Wer gegen seine Natur arbeiten muss, wird auf Dauer nicht liefern können.
Fehlende Führung und ausgebliebenes Feedback
Lowperformance, die nie angesprochen wird, verfestigt sich. Wer nie Feedback bekommt, weiß nicht, dass etwas schiefläuft. Wer nicht geführt wird, führt sich selbst, meistens nach dem Weg des geringsten Widerstands.
Persönliche Belastungen und Überforderung
Manchmal ist die Ursache nicht im Job, sondern im Leben. Gesundheitliche Probleme, familiäre Belastungen, persönliche Krisen. In diesen Fällen ist Lowperformance ein Signal, kein Charakterfehler. Und der Umgang damit erfordert Empathie, nicht Druck.
Fehlende Entwicklung und Perspektive
Wer seit Jahren auf der gleichen Stelle sitzt, ohne Entwicklung, ohne neue Aufgaben, ohne Perspektive, verliert die Motivation. Lowperformance ist dann die stille Konsequenz von Stillstand.
Woran du Lowperformer frühzeitig erkennst
Kurze Antwort: Lowperformance kündigt sich an, lange bevor sie offensichtlich wird. Die Signale sind klar, wenn du weißt, worauf du achtest.
Quantitative Signale
Diese Zahlen und Fakten sprechen für sich:
- Deadlines werden wiederholt nicht eingehalten.
- Fehlerquoten liegen dauerhaft über dem Teamdurchschnitt.
- Aufgaben bleiben unfertig oder werden an andere weitergereicht.
- Leistungsziele werden Quartal für Quartal verfehlt.
- Krankheitsquote liegt dauerhaft über dem Teamschnitt.
Qualitative Signale
Neben den harten Zahlen gibt es weichere Hinweise:
- Kollegen beschweren sich inoffiziell, ohne dass jemand offiziell handelt.
- Die Person zieht sich aus gemeinsamen Projekten zurück.
- Eigeninitiative fehlt vollständig.
- Auf Feedback wird defensiv oder gleichgültig reagiert.
- Die Energie im Team verändert sich, wenn diese Person dabei ist.
Das letzte Signal ist oft das stärkste. Dein Team weißt es. Die Frage ist nur, ob du als Führungskraft bereit bist hinzuschauen.
Was du als Führungskraft konkret tun kannst
Kurze Antwort: Der Umgang mit Lowperformern folgt einem klaren Ablauf. Du brauchst keine Konfrontation. Du brauchst Klarheit, Konsequenz und echtes Interesse.
Schritt 1: Klarheit über die eigene Wahrnehmung
Bevor du das Gespräch suchst, kläre für dich: Was genau beobachte ich? Seit wann? Welche konkreten Situationen kann ich benennen? Urteile über Personen öffnen keine Türen. Beschreibungen von Verhalten und Situationen schon.
Schritt 2: Das direkte Gespräch suchen
Nicht als Kritikgespräch, sondern als Klärungsgespräch. Du startest mit deiner Beobachtung: "Mir ist aufgefallen, dass seit einigen Wochen Aufgaben X und Y nicht zu dem Zeitpunkt fertig sind, den wir vereinbart hatten. Was ist deine Wahrnehmung dazu?"
Dann hörst du zu. Echtes Zuhören, nicht Bestätigung holen. Du wirst meistens erfahren, was du noch nicht wusstest.
Schritt 3: Gemeinsam klären, was sich ändern muss
Was sind die konkreten Erwartungen? Was braucht die Person, um sie zu erfüllen? Welche Unterstützung kannst du anbieten? Was ist der nächste Schritt, und bis wann?
Dieses Gespräch dokumentierst du kurz. Nicht als juristisches Absicherungsdokument, sondern als gemeinsame Vereinbarung. Das schafft Verbindlichkeit auf beiden Seiten.
Schritt 4: Konsequenzen ziehen, wenn sich nichts ändert
Wenn Klarheit, Unterstützung und Zeit nichts verändern, ist das auch eine Antwort. Dann hast du als Führungskraft die Grundlage geschaffen, weitere Schritte zu gehen. Aber dieser Schritt kommt zuletzt. Nicht zuerst.
Was nicht funktioniert: typische Fehler im Umgang mit Lowperformern
Kurze Antwort: Die meisten Fehler entstehen nicht aus böser Absicht, sondern aus Unbehagen. Das Ergebnis ist das gleiche: Das Problem bleibt und wächst.
Diese Fehler beobachte ich am häufigsten:
- Hoffen statt Handeln: Das Thema wird aufgeschoben in der Erwartung, es löst sich von selbst. Es löst sich nicht.
- Indirekte Kommunikation: Das Problem wird angedeutet, aber nicht klar benannt. Der Mitarbeiter versteht nicht, dass es ernst ist.
- Öffentliche Kritik: Korrekturen vor dem Team beschädigen die Würde der Person und schaden der Teamkultur nachhaltig.
- Zu viel Kontext, zu wenig Klarheit: Lange Gespräche mit vielen Erklärungen, aber ohne klare Botschaft. Was genau muss sich ändern? Das bleibt offen.
- Konsequenz ohne Gespräch: Schlechte Beurteilungen, entzogene Aufgaben oder Versetzungen, ohne dass die Person je direkt angesprochen wurde. Das ist keine Führung. Das ist Bestrafung.
Wenn Lowperformance systemisch ist
Kurze Antwort: Wenn mehrere Personen gleichzeitig unterleisten, liegt das Problem nicht bei den Personen. Es liegt im System.
Das ist ein wichtiger Blickwinkel. Wenn du in deinem Team auf zwei, drei oder mehr Personen schaust und Lowperformance als Muster erkennst, lohnt eine andere Frage: Was macht das System, das diese Leistung zulässt oder fördert?
Mögliche systemische Ursachen:
- Ziele sind für alle unklar oder unrealistisch.
- Es gibt kein funktionierendes Feedback-System.
- Gute Leistung wird nicht anerkannt, schlechte nicht konsequent angesprochen.
- Die Führungskultur toleriert Mittelmaß als Normalzustand.
- Strukturen und Prozesse verhindern, dass jemand wirklich Verantwortung übernehmen kann.
In diesen Fällen hilft kein Einzelgespräch mit einem Mitarbeiter. Hier braucht es eine ehrliche Reflexion der eigenen Führungsrolle und gegebenenfalls externe Unterstützung, um Strukturen und Kultur zu verändern.
Wie du als Führungskraft vorbeugst
Kurze Antwort: Lowperformance ist selten ein plötzliches Problem. Sie entsteht über Zeit, und du kannst sie früh unterbrechen.
Klare Erwartungen von Anfang an
Jede neue Stelle, jede neue Aufgabe, jede neue Phase beginnt mit einer klaren Vereinbarung: Was wird erwartet? Woran messen wir Erfolg? Was passiert, wenn es nicht klappt? Das klingt formal, wirkt aber befreiend für beide Seiten.
Regelmäßiges direktes Feedback
Nicht einmal im Jahr im Mitarbeitergespräch, sondern laufend. Kurz, konkret, zeitnah. Wer weiß, wie seine Leistung wahrgenommen wird, kann korrigieren. Wer es nicht weiß, kann es nicht.
Frühzeitig das Gespräch suchen
Wenn du das erste Mal ein Muster bemerkst, sprich es an. Nicht anklagend, nicht dramatisierend. Einfach: "Mir ist aufgefallen, dass... Wie siehst du das?" Früh ansprechen ist fast immer einfacher als spät.
Stärken erkennen und gezielt einsetzen
Wer auf einer Stelle sitzt, die zu seinen Stärken passt, liefert. Wer gegen seine Natur arbeiten muss, kann auf Dauer nicht liefern. Das Deep Ocean Coaching-Modell hilft dabei, Persönlichkeit und Rolle zueinander zu bringen, damit Menschen in ihrer Stärke arbeiten können.
Fazit
Lowperformance ist kein unlösbares Problem. Es ist ein Signal. Meistens ein Signal, das schon früh da war und das niemand angesprochen hat.
Wer das Gespräch sucht, bevor das Problem groß ist, spart sich Zeit, Energie und Kosten. Wer wartet, bis das gesamte Team das Thema kennt und die Situation eskaliert ist, zahlt doppelt: einmal für den entstandenen Schaden und einmal für die Energie, die es braucht, ihn rückgängig zu machen.
Du musst kein Konfliktexperte sein, um dieses Gespräch zu führen. Du brauchst Klarheit über das, was du beobachtest, echtes Interesse an der Person und die Bereitschaft, unbequeme Wahrheiten direkt auszusprechen. Das ist Führung.
Wenn du das gerade bei jemandem in deinem Team erkennst und nicht weißt, wie du das Gespräch angehen sollst, ist genau das der Moment, in dem ein Erstgespräch hilft. Kein Konzept. Keine Methode. Nur Klarheit darüber, was dein nächster Schritt ist.
Kostenlos. Ohne Verpflichtung. Jetzt Erstgespräch vereinbaren →
Häufige Fragen zu Lowperformern im Team
Was ist der Unterschied zwischen einem Lowperformer und einem Mitarbeiter in einer Schwächephase?
Eine Schwächephase ist zeitlich begrenzt und hat meistens einen erkennbaren Auslöser. Lowperformance ist dauerhaft und zeigt sich über mehrere Monate konsistent. Der entscheidende Test: Wurde die Erwartung klar kommuniziert? Gibt es Feedback? Wenn ja und die Leistung bleibt trotzdem aus, ist es mehr als eine Schwächephase.
Muss ich einen Lowperformer kündigen?
Nein, das ist selten der erste oder einzige Schritt. In den meisten Fällen liegt die Ursache in fehlender Klarheit, fehlendem Feedback oder einer falschen Passung zwischen Person und Stelle. Diese Ursachen lassen sich angehen, bevor es zu arbeitsrechtlichen Schritten kommt. Wichtig ist, dass du das Gespräch früh suchst und klar führst.
Was tue ich, wenn mein Lowperformer auf Feedback defensiv reagiert?
Defensive Reaktionen sind meistens ein Zeichen dafür, dass die Person das Feedback als Angriff wahrnimmt. Das passiert, wenn Feedback zu vage ist, zu selten kommt oder zu spät. Fokussiere dich auf konkrete Beobachtungen statt auf Bewertungen. Frage nach der Sichtweise der Person, bevor du deine Einschätzung teilst. Und plane das Gespräch so, dass genüg Zeit und Ruhe da ist.
Was, wenn ich selbst Teil des Problems bin?
Das ist die wichtigste Frage, die du dir stellen kannst. Führungskräfte, die Lowperformance im Team haben, sind fast immer auch Teil des Systems, das sie erzeugt oder toleriert hat. Das ist keine Schuld, sondern eine Erkenntnis. Wer das erkennt, kann etwas verändern.
Wann brauche ich externe Unterstützung?
Wenn das Thema schon lange da ist, wenn mehrere Personen betroffen sind oder wenn du selbst zu nah am Geschehen bist, um klar zu sehen. Coaching schafft den Abstand und die Struktur, die du brauchst, um wirkungsvoll zu handeln.